高いコストをかけて人事制度を導入したのにうまく機能しないワケは？

　ー評価の着眼点があいまいの人事制度

　現状、人事制度を構築されているにも関わらず、うまく活用しきれていないであるとか、従業員のモチベーションをうまく扇動できない等のお悩みを抱えられている事業主様は数多くおられると思います。

　人事制度の一番のキモは、従業員の｢成果に繋がる努力や行動｣および｢成果そのもの｣を公正、公平に評価することです。

　そのためには適切な考課者の割り当てや考課者訓練が必要なのはいうまでもありません。

　考課者の割り当てについては、原則、組織の中で日々の従業員の動きが見えるちょうどよい距離の管理職従業員を一次考課者にすべきであり、日々の動きが見えない、別組織の管理職を据えるべきではありません。

　しかし、考課者の適正な配置や訓練もさることながら、従業員への公正・公平な評価を妨げている要因は評価制度そのものの不備、瑕疵にあるケースもございます。

『あいまいな評価の着眼点』の設定などはその典型的な例です。

　本来は『どういった成果を出せばいいのか』『どのような行動をすれば評価してもらえるのか』という指針や努力のベクトルの方向を指し示してあげるのが、評価制度の目的であるはずです。それが、『どのような行動、努力をすれば評価されるのが不明確』な評価の着眼点なのであれば、評価する側、される側の双方が困惑してしまう制度となってしまいます。

以下評価の着眼点としてあまりふさわしくない例を挙げてみました。

　１．評価の着眼点が抽象的、総括的なもの

　　例１)“マーケティング手法を理解し、活用したか”

　　例２）“顧客志向で行動し顧客の信頼を得たか”

　　例３）“業務を自立的に計画し、遂行できる能力があるか”

　上記３点はいずれも、当事務所で人事制度の見直しをさせていただいたお客様が改訂前に実際に使用していた評価の着眼点です。

　これら３点を見ていただいて、実際にどのように行動し、どんな能力を身に付ければ評価されるかということを、御社の従業員さんたちは理解できるでしょうか？

　また、日ごろの部下の行動を見たうえで、管理者の方がこれら３点について公正公平に自分の部下を評価できるでしょうか？

　　部下『課長。ボクはなにをすれば、いい評価をもらえるのでしょうか？』

　　課長『えー…、それは…（しどろもどろ）』⇒評価者もどう評価すればよいかわからない。。。。

　　　評価面接でこのような会話が聞こえてきそうですね。

　２．評価の着眼点に性格的なことが要求されているもの

　　例）“性格が明るく周りによい影響を与えたか”

　　評価は、あくまで個人が行う努力や行動を評価すべきであって、直すことのできない性格的なことを評価の着眼点に入れることは間違いです。性格的なことに言及する評価項目は社員のモチベーションを一気に引き下げてしまいます。

　３．評価の着眼点が減点方式のもの

　　例）他人に迷惑をかけることはなかったか

　　人事制度は全社、全従業員のレベルアップを図るものでないと導入する意味がありません。減点方式では個人の評価を中心とした、個人攻撃の道具（脅しの人事）になってしまいます。評価の着眼点があいまいでかつ減点方式の後ろ向きの人事制度である典型的な例ですね。

　繰り返しますが、

　　　　　評価される従業員が｢何をしたらいいのかわからない。。。｣

　　　　　評価者である上司が｢何を評価したらいいのかわからない。。。｣

　　　　　　　という評価項目のある評価制度は混乱を招くだけなのです。！！

当事務所が設計する、“人を育てる”人事制度では評価する側、される側の双方が悩まされない『評価の着眼点』を設定していきます。