評価の“軸”をどのように設定する？

評価の軸ーその設定方法の考え方

　上段ページの“ヒント②”では『評価の着眼点の明確化』ということで、評価項目の表現方法についてのアドバイスを中心にご説明させていただきました。

　ではその着眼点をどのような視点から設けていけばよいのでしょうか？

　こちらのページでは、そもそもそれらの評価項目をどのような視点や軸でもって設定していけばよいのかということをご説明させていただければと思います。

　＊なお、事例の掲載に付きましては、実際の事例をベースにしておりますが、当方でアレンジや修正を加えております。

　“評価の着眼点”の表現方法の留意点につきましてはこちらのページをご覧ください。

評価の2軸と3つの視点

　評価制度のリフォームにおいて当事務所が主に推奨しているのは、

　評価の軸を

　　1⃣プロセス

　　2⃣成果　

というの2つの軸で設計します。

　1⃣プロセスの軸は２つの視点、つまり

　　①技術視点⇒～ができる（スキルの部分）

　　②行動視点⇒～をしている（コンピテンシーの部分）

　　　　　　　　　　に分割して評価の着眼点を設計していきます。　

　 ＊プロセス評価について、ホワイトカラー職の多い職場では『視点①：できる＝技術』は『視点②：コンピテンシー』に組み込んで設計しても制度上は影響はありません。

　1⃣①プロセス評価のうちスキル評価の例

　☆：横綱（業界でも一流）　●：大関（院内では一流）　■：関脇（仕事をする上では支障なし）　▲：十両（一応使えるレベル）　×：幕下（使えない）　　　　　＊スタッフ名は仮名

　エンジニア職や医療技術者にはこういった切口のプロセス評価も取り入れていけば、評価の納得性が得やすいたけではなく、今後の高度技術取得へのモチベーションともなります。もちろん、このスキル評価に関しても経営者や部門長の『さじ加減』で決めるのではなく『どうなれば横綱、大関クラスになれるのか』という各従業員が目標にできるような明確な基準が必要になります。

　1⃣②行動＝コンピテンシー評価の設計手順

　コンピテンシーとは当サイトの『コンピテンシー導入サービス』でもお伝えしている通り、高い業績を挙げる社員の共通した行動様式、つまり『仕事のできるヒトの行動』のことです。高い業績に結び付く行動、会社が期待する行動を評価制度に組み込むことによって、全社的な底上げも期待できる内容となります。当事務所の制度リフォームスキームではこの行動評価を以下の3分野別に検討していきます。

　　ⅰ）全社共通コンピテンシー

　　　　基本的に経営者のマインドを反映するように設計していくのがポイントです。

　　ⅱ）職種別コンピテンシー

　　　現場のキーマンにヒアリングし成果に繋がる行動を炙りだします。

　　ⅲ）マネジメントコンピテンシー

　　　　管理職社員に必要な行動は各社、各部署においてそれぞれだと思います。

　　　　各社の特色に合ったオンリーワンのものができてくるでしょう。

　2⃣成果の評価（結果⇒やったことの評価）

　　成果の評価軸の設定の仕方については、一人一人に明確な業務目標を与えるやり方と、まずチーム共通目標を設定し、個々の目標にブレークダウンする手法の2通りのやり方があります。個人の裁量度があまりなく、チーム主体で動くことが多い部署、例えば製造現場等のケースであれば、個人的な目標を持たせるよりは、チーム目標を持たせた方が結果としてチームワークが高まり、業績、能率が上がります。いづれにせよ、評価の項目や着眼点は、『会社業績につながるもの』『会社の現状の課題を解決するもの』でなくてはなりません。設定に当たっては当然その『切り口』が重要になってきます。

バランス・スコア・カード（BSC）の視点からの業績評価

業績評価はバランス・スコア・カード（BSC）を用いて、大括りな視点を設定し、各視点ごとに難易度や優先度（ウェイト）を設定し、組織や個人の課題に紐づけしていくケースもあります。

プロセス評価…その必要性とは？

　ここまで評価の軸として

　１．プロセスの軸

　２．成果の軸

　この２つの軸で運営していく評価制度をご説明させていただきました。

　『会社は成果を求めている！よって評価制度を導入するのであれば成果だけを求めるべきでは？わざわざプロセスを評価する意味がわからない』

　こういったご質問、ご意見もよくいただきます。

　確かに、企業や営利法人は売り上げや利益を継続して生み出さなければ、経営がジリ貧となり、やがては衰退してしまいます。成果優先の経営になるお気持ちはよくわかりますし、否定するつもりもございません。企業に『成果』が大切ということは間違いのない事実です。

　人間の根源的欲求とリンクするプロセス評価

　その一方で、従業員のモチベーション向上が会社の業績への影響も無視できません。クレイトン・アルダファというアメリカの心理学者が提唱したERG理論という人間が生まれながらにして持っている欲求について以下の３つに分類しています。

　・生存欲求（今の時代に当てはめるとの給与額や雇用条件）

　・関係欲求

　・成長欲求

　の３つとされています。

また、この３つの根源的欲求のなかでも、特にモチベーションを刺激されるのが周りとの『関係欲求』と自身の『成長欲求』とされています。（ハースバーグ：動機付け衛生理論）

行動やスキルの点が評価されて、上司を含んだ周辺が認めてくれ、自身も成長を感じることができれば、従業員にとってはこれ以上ない動機付けに結び付きます。

　行動やスキルアップのプロセスをしっかり評価する体制、つまり従業員の『関係欲求』と『成長欲求』を刺激する制度を運用できれば、失敗してもあきらめずに挑戦する力を持った従業員たち、組織が出来上がる可能性が高いと言えるでしょう。

　こういった従業員たちが自分の給与の何倍もの付加価値のある仕事をやり遂げるようになり、組織が成長するという未来を創造していくには、やはりプロセス評価も大事な一つの要素になってくると言わざるをえません。

効果的な評価の軸を敷いて、従業員と組織の成長に繋げていきたいものです。

当事務所でも適切な『評価の軸』のご提案を含んだ、人事評価制度導入のお力添えさせていただいております。