人事制度、給与・退職金制度、デキる人材の採用・育成(戦力化)・定着を三位一体でサポート!

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成功に導く人事評価制度-ヒント②評価着眼点の明確化

高いコストをかけて人事制度を導入したのにうまく機能しないワケは?

 ー評価の着眼点があいまいの人事制度

 現状、人事制度を構築されているにも関わらず、うまく活用しきれていないであるとか、従業員のモチベーションをうまく扇動できない等のお悩みを抱えられている事業主様は数多くおられると思います。

 人事制度の一番のキモは、従業員の「成果に繋がる努力や行動」および「成果そのもの」を公正、公平に評価することです。

 そのためには適切な考課者の割り当てや考課者訓練が必要なのはいうまでもありません。

 考課者の割り当てについては、原則、組織の中で日々の従業員の動きが見えるちょうどよい距離の管理職従業員を一次考課者にすべきであり、日々の動きが見えない、別組織の管理職を据えるべきではありません。

 しかし、考課者の適正な配置や訓練もさることながら、従業員への公正・公平な評価を妨げている要因は評価制度そのものの不備、瑕疵にあるケースもございます。

『あいまいな評価の着眼点』の設定などはその典型的な例です。

 本来は『どういった成果を出せばいいのか』『どのような行動をすれば評価してもらえるのか』という指針や努力のベクトルの方向を指し示してあげるのが、評価制度の目的であるはずです。それが、『どのような行動、努力をすれば評価されるのが不明確』な評価の着眼点なのであれば、評価する側、される側の双方が困惑してしまう制度となってしまいます。

以下評価の着眼点としてあまりふさわしくない例を挙げてみました。

 1.評価の着眼点が抽象的、総括的なもの

  例1)“マーケティング手法を理解し、活用したか”

  例2)“顧客志向で行動し顧客の信頼を得たか”

  例3)“業務を自立的に計画し、遂行できる能力があるか”

 上記3点はいずれも、当事務所で人事制度の見直しをさせていただいたお客様が改訂前に実際に使用していた評価の着眼点です。

 これら3点を見ていただいて、実際にどのように行動し、どんな能力を身に付ければ評価されるかということを、御社の従業員さんたちは理解できるでしょうか?

 また、日ごろの部下の行動を見たうえで、管理者の方がこれら3点について公正公平に自分の部下を評価できるでしょうか?

  部下『課長。ボクはなにをすれば、いい評価をもらえるのでしょうか?』

  課長『えー…、それは…(しどろもどろ)』⇒評価者もどう評価すればよいかわからない。。。。

   評価面接でこのような会話が聞こえてきそうですね。

 2.評価の着眼点に性格的なことが要求されているもの

  例)“性格が明るく周りによい影響を与えたか”

  評価は、あくまで個人が行う努力や行動を評価すべきであって、直すことのできない性格的なことを評価の着眼点に入れることは間違いです。性格的なことに言及する評価項目は社員のモチベーションを一気に引き下げてしまいます。

 

 3.評価の着眼点が減点方式のもの

  例)他人に迷惑をかけることはなかったか

  人事制度は全社、全従業員のレベルアップを図るものでないと導入する意味がありません。減点方式では個人の評価を中心とした、個人攻撃の道具(脅しの人事)になってしまいます。評価の着眼点があいまいでかつ減点方式の後ろ向きの人事制度である典型的な例ですね。

 

 繰り返しますが、

     評価される従業員が「何をしたらいいのかわからない。。。」

     評価者である上司が「何を評価したらいいのかわからない。。。」

       という評価項目のある評価制度は混乱を招くだけなのです。!!

参考:評価制度ー従業員満足度(ES)を低下させる要因とは?

人事評価制度運用と従業員満足度(ES : Employee Satisfaction)の関係                  -ある調査データから見えてくるもの

 

 昨今は“従業員満足度(ES  : Employee Satisfaction)”という企業を評価する新たな指標があるようで、従来からの考え方である“顧客満足度(CS : Customer Satisfaction)”と対比して使われる指標です。

 しかしながら、「風が吹けば桶屋が儲かる」ということで、このES(従業員満足度)が向上すると、従業員の士気が向上し、それがCS(顧客満足度)の向上につながるという相関関係があり、最近は多くの企業でこのES(従業員満足度)を重視して向上させていこうという動きが活発です。

 このES(従業員満足度)と人事評価制度の関連で興味深い調査データを見つけましたのでご紹介したいと思います。

 【人事評価に関する調査(2015年実施)引用元:NTTドコモリサーチ、日本経済新聞社】

  ・会社の人事評価制度に満足しているか?

    「満足」「どちらかと言えば満足」の合計   23.0%

    「不満」「どちらかというと不満」の合計   33.7%

        満足度より不満度が上回った結果となっています。

  ・不満の理由(複数回答可)

     第1位 「評価基準が不明確」       67.0%

     第2位 「自ら考える評価より低い」    42.5%

     第3位 「評価が恣意的で不公平」     41.7%

 第1位の『評価基準が不明確』が第2位以下を大きく引き離して、ダントツの不満理由になっており『評価基準(着眼点)のあいまいな人事評価制度』はES(従業員満足度)に大きなダメージを与える要因となるということがこのデータから読み取れます。

 本来従業員のモチベーションアップのために人事制度を導入したのが、こういった運用になると本末転倒になってしまいます。

 蛇足ですが、不満理由の第2位、3位にも言及しておきますと、これら2項目の不満要素は、評価フィードバックの実施、及び評価する側(上司)のフィードバック能力を向上させることでかなり抑えられると考えます。

 『フィードバック軽視の人事制度運用』の弊害についてはこちらのコラムに詳しく記載しておりますので、ご興味のある方はご覧ください。   

誰もがわかる「評価の着眼点作り」を!!

上記で述べたとおり、あいまいで「何をしたらいいかわからない。」「何を評価したらいいのかわからない」ような評価の着眼点の設定では、せっかく作った人事制度が全く機能せず、評価する側される側の双方が勝手な解釈をして、会社が意図しない方向に暴走してしまう可能性すらあります。

 評価されようと、一生懸命にやっているにも関わらず、全然評価してくれないボス。。。

 会社をよくしようと導入した人事制度であるにも関わらず、上司部下の関係も冷え切り、職場の雰囲気が悪くなってしまうということもあるかもしれません。

 そうならないようにするためには、「評価の着眼点」を社内の誰もが分かるように、より具体的に設計していきましょう。

 評価の着眼点は、「成果を評価する着眼点」「成果に繋がる行動を評価する着眼点」この2本柱の着眼点を社内の誰もがわかる形で、超具体的に記述していく必要があります。

 成果を評価する着眼点の考え方

  ・不良率(仕事の正確さ)

  ・売り上げ(利益)達成度

  ・処理速度(仕事の速さ)

 成果につながる行動を評価する着眼点の考え方

  ・段取りや準備の行動

  ・周辺の環境整備

  ・作業方法の改善や見直し

 

  このあたりを着眼点として取り上げ、誰でも分かる表現で超具体的に設計していきます。

 極端ですが、考課者訓練をしなくてもいいくらいに、評価者が部下の行動や成果を瞬時に評価できるくらいに、具体的に設計していくのが理想です。

 

 

まとめ:望ましい『評価の着眼点』

  • 社内の誰もがわかるように、超具体的な内容であること。
  • 『成果』と『成果に繋がる行動』に言及していること
  • みんなができれば会社がよくなり、本人もやりがいが出るようにつくること(減点法等の後ろ向きな考えはしない)
  • 性格を評価するのではなく、『行動』『成果』を評価すること
  • どうすれば期待される社員像になりうるかを表現し、社員に期待していることを示すこと
  • 今までとは違う、一歩踏み込んだ行動や成果を盛り込むこと
  • 会社の社会的な役割を考え、創業時に戻ったつもりで社員に期待する行動を考えること

当事務所が設計する、“人を育てる”人事制度では評価する側、される側の双方が悩まされない『評価の着眼点』を設定していきます。

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当事務所が構築する人事制度は従業員を育成し、戦力化することで企業の発展につなげます。

「なぜ今の人事制度が機能しないのか?」を探ります。成果主義の功罪を解説します。

忙しい社長さん、院長先生でも短期間で理にかなった給与設計ができてしまうソフトのご紹介です。

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